In den ersten drei Teilen dieser Serie standen drei Illusionen im Zentrum:
die Illusion der Kontrolle, die Illusion des Abozwangs und die Illusion des ständigen Vergleichens.

Alle drei Illusionen haben eine gemeinsame Ursache: den Versuch, einen jungen, komplexen Markt an vertraute Bilder aus der Tankwelt anzupassen. Die entscheidende Frage lautet deshalb: Wie sieht ein Markt aus, der diese Übergangsphase hinter sich gelassen hat, ohne in fossile Muster zurückzufallen.

Ein reifer Lademarkt ist kein Markt ohne Unterschiede. Er akzeptiert Differenz, kanalisiert Wettbewerb und macht Preis- und Systemlogiken nachvollziehbar. Dieser Text beschreibt die Struktur eines solchen Marktes – mit Blick auf Norwegen, Dänemark, die Niederlande und die fragmentierten Märkte im deutschsprachigen Raum.

Die Unvermeidbarkeit der Differenz

Ein reifer Lademarkt ist nicht homogen. Er kann es nicht sein. Standorte unterscheiden sich in Pacht, Netzentgelten, Kapitalkosten, Auslastung, Umfeld und Flächenverfügbarkeit. Laden bleibt ein physischer Vorgang, der Raum und Zeit blockiert.

Diese physische Struktur erzeugt zwingend Preisunterschiede. Sie sind kein Fehler, sondern Ausdruck ökonomischer Realität. Selbst in einem vollständig elektrifizierten Fahrzeugbestand wird es Flächen mit Überangebot und Engpasspunkte geben.

Das Ziel eines reifen Marktes ist deshalb nicht Preisgleichheit, sondern Berechenbarkeit:
nicht ein Preis für alle, sondern ein nachvollziehbarer Preis an jedem Ort.

Wird dieser Unterschied nivelliert, indem gute Standorte schlechte querfinanzieren, entsteht ein vertrautes Bild aus dem Kraftstoffmarkt: Standortvorteile werden nicht weitergegeben, sondern in Mischkalkulationen versteckt. Ein solcher Markt stabilisiert sich durch Gleichmacherei und verliert seine Fähigkeit, Qualität, Effizienz und Investitionsrisiko sichtbar zu belohnen.

Reife bedeutet daher: Differenz zulassen, aber erklären können.

Fossile Logik als Kontrast

Im fossilen System war Einfachheit das zentrale Verkaufsargument. Ein einziger Preis am Mast, eine einzige Handlung: fahren, tanken, zahlen, weiterfahren. Diese Einfachheit hatte ihren Preis. Höhere Margen und fehlende Transparenz wurden akzeptiert, solange der Vorgang vertraut und friktionsarm blieb.

Der Tankvorgang selbst erzeugte keinen Mehrwert. Der Handel reagierte, indem er Angebot um den Tankvorgang herum gruppierte: Shops, Backwaren, Dienstleistungen. Die Energie war der Anlass, nicht das Produkt.

Elektrisches Laden verschiebt diese Logik. Energiebezug lässt sich in Routinen integrieren:
zu Hause, am Arbeitsplatz, beim Einkaufen, im Restaurant, beim Training.

Damit entsteht eine strukturelle Chance: Der Versorgungsakt muss nicht mehr eigens angesteuert werden. Die Ladesäule kommt zum bestehenden Angebot, nicht das Angebot zur Säule.

Nur die Langstrecke bleibt im alten Muster:
Dort ist Laden weiterhin eigenständiger Zweck, der je nach Nutzerprofil unterschiedlich aufgeladen wird – als reine Versorgungsunterbrechung oder als Pause mit Aufenthaltsqualität.

Ein reifer Markt muss beide Logiken tragen können:
die eingebettete Alltagslogik und die fokussierte Streckenlogik.

Lektionen aus Norwegen und Dänemark

Norwegen und Dänemark zeigen, wie ein vergleichsweise reifer Markt aussehen kann, ohne abgeschlossen zu sein.

Der Referenzpunkt ist weiterhin der Ad-hoc-Preis an der Säule. Er ist der Preis für Energie plus den Komfort der sofortigen Nutzung ohne Vertrag. In beiden Ländern bewegen sich diese Preise in stabilen Korridoren:

• Norwegen: etwa 5–8 NOK/kWh
• Dänemark: etwa 3–5 DKK/kWh

Umgerechnet ergibt das Größenordnungen von rund 45–55 Cent pro kWh, mit tendenziell höheren Niveaus in Norwegen. Die Preise spiegeln reale Standort- und Betriebskosten wider, keine kurzfristige Spekulation.

Strukturell auffällig sind zwei Punkte:

• hoher Anteil von Heim- und Arbeitsplatzladen
• öffentliches Netz primär als Komfort- und Ergänzungsnetz

Das öffentliche Ladenetz ersetzt die Grundversorgung nicht, es erweitert sie. Diese Rollenverteilung ist zentral für die spätere Preisdisziplin.

Zugleich existieren weiterhin Abos und MSPs:

• Abos fungieren als Bonusinstrument, nicht als Schutzschild gegen Exzesse
• MSPs müssen echten Mehrwert über Anbietergrenzen hinweg bieten

Beispiele wie Norlys (DK) und Elton (NO) illustrieren das Prinzip:

• Ad-hoc-Preise im Marktkorridor
• Abos mit prozentualem Rabatt und moderaten Grundgebühren
• MSPs mit geringen Aufschlägen, dafür hoher Abdeckung und Bonusprogrammen

Der Mehrwert liegt nicht in der radikalen Preisunterbietung, sondern in Übersicht, Planbarkeit und grenzüberschreitendem Komfort.

Marktmechanik der Reife: Drei Säulen

4.1 Infrastruktur und Zuverlässigkeit

Erste Bedingung eines reifen Marktes ist die Beseitigung der Grundangst, nicht laden zu können.

Dazu gehören:

• verbindliche Qualitätsstandards
• nachweisbare Uptime
• klare Reaktionszeiten bei Störungen
• Redundanz an kritischen Standorten

Die Mindestqualität darf kein Wettbewerbsfaktor sein. Sie ist Systemnorm. Erst wenn Funktionalität selbstverständlich ist, kann Wettbewerb auf Service, Standortqualität und Preis verlagert werden.

4.2 Preis und Transparenz

Reife Märkte zeigen, dass Vertrauen aus Nachvollziehbarkeit entsteht, nicht aus Einzelvorgaben.

Drei Beispiele:

• Norwegen: nationale Plattform (NOBIL) mit Echtzeitdaten zu Verfügbarkeit und Preisen, Pflicht zur Preisanzeige vor Ladebeginn
• Dänemark: zentrale Preisübersichten über neutrale Akteure wie FDM
• Niederlande: Price Transparency Benchmark, der die Verständlichkeit von Preisen bewertet, nicht deren Höhe

Gemeinsames Muster:
Transparenz wird als Infrastruktur verstanden, nicht als Regulierung.
Preise bleiben marktwirtschaftlich frei, sind aber sichtbar, vergleichbar und vor Beginn eines Ladevorgangs fixiert.

Für Nutzer bedeutet das:

• keine App-Sammlung zur Basisinformation
• stets ein Angebot im persönlichen Vertrauenskorridor
• nachvollziehbare Logik, warum ein Standort teurer oder günstiger ist

Für Anbieter bedeutet es:

• Margen entstehen aus Leistung, nicht aus Informationsvorsprung
• Preissetzungsmacht ist begrenzt, weil Alternativen in Echtzeit sichtbar sind

4.3 Wettbewerb und Einfachheit

Ein reifer Markt ermöglicht zuerst Zugang und differenziert danach.

Grundprinzipien:

• Laden ist immer möglich, unabhängig von Karte, App oder Vertrag
• Zugang darf nicht an eine exklusive Kundenbeziehung gekoppelt sein
• Wettbewerb findet auf Preis, Service, Standort und Komfort statt, nicht auf Zugangsebene

Damit verschiebt sich der Wettbewerb:

• weg von reinen Flächen- und Exklusivrechten
• hin zu Nutzerbindung, Servicequalität und konsistenter Erfahrung

Stabilität entsteht aus Wiederkehr, nicht aus Zwang. Loyalität wird zur ökonomischen Übersetzung von Vertrauen:
Je verlässlicher das Ladeerlebnis, desto höher die Wiederkehrrate, desto planbarer die Auslastung.

Vom Versorgungsakt zum Nutzungskontext

Mit wachsender Reife verliert der Ladevorgang im Alltag seinen Selbstzweck. Er wird integrierter Bestandteil anderer Aktivitäten.

Konsequenzen:

• Energie wird Teil der Nutzungserfahrung, nicht singuläres Produkt
• Händler, Arbeitgeber und Dienstleister integrieren Ladeangebote in ihre Wertschöpfung
• Rabatte, gratis Laden oder Bonusprogramme sind keine reinen Marketingaktionen, sondern Instrumente der Kundenbindung und Kontextgestaltung

Der Wettbewerb verschiebt sich:

• vom Verkauf einzelner kWh
• zur Gestaltung eines verlässlichen und stimmigen Nutzungskontexts

Der zentrale Unterschied zum fossilen System:
Nicht der Kunde fährt zur Tankstelle, sondern das Laden folgt dem Kunden in seine Alltagsorte.

Psychologische Obergrenze des Vertrauens

Die Preisbildung im reifen Markt folgt nicht nur Kostenkurven, sondern psychologischen Grenzen.

In Norwegen und Dänemark hat das öffentliche Netz überwiegend Komfortfunktion.
Die Grundmobilität ist durch Heim- und Arbeitsplatzladen abgesichert.

Das hat drei Effekte:

1. niedrigere Zahlungsbereitschaft für extreme „Notfallpreise“
2. geringere Angriffsfläche für Ausnutzung von Zwangssituationen
3. hohe Sensibilität für Abweichungen vom üblichen Vertrauenskorridor

CPOs wissen, dass ihre Ad-hoc-Preise in Echtzeit sichtbar und vergleichbar sind. Wird die implizite Akzeptanzgrenze überschritten, reagiert der Markt unmittelbar mit Auslastungsverlust.

In fragmentierten Versorgungsmärkten wie Teilen der DACH-Region fehlt diese neutrale Grundsicherheit für viele Nutzer. Das öffentliche Netz trägt noch große Teile der Versorgung. Dadurch sinkt die Preiselastizität. Transparenz allein reicht nicht, um Vertrauen zu stabilisieren.

Reife setzt deshalb eine Struktur voraus, in der der Nutzer nicht gezwungen ist, sondern wählt.

Fragmentierung, Defragmentierung und Wettbewerb

Viele Betreiber, viele Tarife, viele Apps – das ist nicht automatisch Vielfalt, sondern häufig Fragmentierung.

Typische Merkmale fragmentierter Märkte:

• regionale Insellösungen
• exklusive Zugangslogiken
• unterschiedliche, teils intransparente Preisstrukturen
• eingeschränkte Wechselmöglichkeiten am konkreten Standort

Wettbewerbsbehörden kritisieren diese Struktur als wettbewerbsschädlich, weil sie Lock-in-Effekte erzeugt.

Reifere Märkte haben einen anderen Weg gewählt:

• weniger, aber größere Anbieter
• technische Interoperabilität
• regulatorisch gesicherte Transparenz
• neutrale Datenplattformen

Defragmentierung bedeutet nicht Zentralisierung, sondern Konzentration auf Kompetenz:

• offene Schnittstellen
• funktionierende Konkurrenz um Vertrauen und Leistung
• niedrigere Systemkosten durch Skaleneffekte und höhere Auslastung

So entsteht ein Markt, der Stabilität, Transparenz und Effizienz gleichzeitig ermöglicht – und dennoch Raum für Profilbildung lässt.

Wertdisziplinen: Erster, Bester, Anders, Preis

Wettbewerb bleibt notwendig, aber er verändert seine Form.

Eine einfache Hierarchie lautet:

• Erster: Markt schaffen, Risiken tragen, Standards setzen
• Bester: Qualität, Stabilität und Zuverlässigkeit liefern
• Anders: Profil durch Nutzerführung, Einfachheit oder Zusatznutzen
• Preis: Option für Akteure, die keines der drei Felder ausfüllen

Inhaltlich lässt sich das mit den drei Wertdisziplinen nach Treacy/Wiersema übersetzen:

• Product Leadership: technologische und infrastrukturelle Führerschaft
• Customer Intimacy: Nähe durch Service und Nutzerverständnis
• Operational Excellence: Effizienz und Kostenführerschaft

Im Lademarkt bedeutet das:

• Infrastrukturführerschaft für robuste Netze mit hoher Uptime
• Nutzerpartnerschaft für transparente, verständliche und faire Angebote
• Effizienzführerschaft für schlanke Prozesse und wettbewerbsfähige Preise

Ein gesunder Markt braucht alle drei Disziplinen im Gleichgewicht. Dominiert eine davon, entstehen Verzerrungen:

• reine Effizienzorientierung drückt Preise zulasten von Qualität
• reine Produktführerschaft begünstigt Oligopole
• reine Servicefixierung erzeugt unnötige Komplexität

Reife zeigt sich dort, wo Wettbewerb auf Leistung, nicht auf Zugang basiert.

Systemische Reflexion

Kein Land hat heute einen vollständig reifen Lademarkt. Alle Systeme befinden sich im Hochlauf. Reife ist kein Endzustand, sondern ein lernendes Gleichgewicht.

Charakter eines reifen Marktes ist nicht Fehlerfreiheit, sondern die Fähigkeit, aus Fehlern Mechanismen abzuleiten, die Wiederholung verhindern.

• Stabilität entsteht aus Bewegung, nicht aus Starre
• Vertrauen entsteht aus Transparenz, nicht aus Versprechen
• Vielfalt entsteht aus offenem Wettbewerb, nicht aus Abschottung

Entscheidend ist eine Verschiebung der Kontrolle:
Weg von exklusiven Anbieterlogiken, hin zu einer Struktur, in der der Kunde Prinzipien wählen kann, denen er vertraut – Ad-hoc-Komfort, Abo-Loyalität, MSP-Übersicht, Alltagsintegration.

Ein Markt funktioniert dann, wenn seine Logik verstanden und akzeptiert wird – von Anbietern wie von Nutzern.
Nicht, weil er Konflikte vermeidet, sondern weil er ihnen eine verlässliche Struktur gibt.

Anhang

Quellen, Literatur und Links

zuletzt abgerufen am 03.11.2025

aktuelle adHoc Preise NO:  https://elbil.no/dette-koster-hurtiglading/

aktuelle adHoc Preise DK:  https://fdm.dk/alt-om-biler/elbil-hybridbil/opladning/se-prisen-lade-din-elbil-paa-en-offentlig-ladestander

öffentliche Ladepreise DK, NO:  https://backend.orbit.dtu.dk/ws/portalfiles/portal/402823002/Impact_of_Electricity_Prices_and_Tariffs_on_Smart_Charging_v5.0.pdf

öffentlicher Ladebedarf DK, NO:  https://backend.orbit.dtu.dk/ws/portalfiles/portal/255271536/1_s2.0_S2590116821000230_main.pdf

Beispiel Abo DK: https://norlys.dk/opladning/oplad-ude/

Beispiel MSP NO: https://elton.app 

Price Tranpareny Benchmark: https://nklnederland.nl/wp-content/uploads/2021/12/Price-transparency_EN.pdf

Benchmark 2025:  https://nklnederland.nl/wp-content/uploads/2025/06/Benchmark-Prijstransparantie-laden-van-elektrisch-vervoer-2025_def.pdf

Customer Lifetime Value: https://de.wikipedia.org/wiki/Customer_Lifetime_Value

Effortless Experience: https://readingraphics.com/book-summary-the-effortless-experience/

Jobe to be done: https://www.christenseninstitute.org/theory/jobs-to-be-done/

Nudging: https://de.wikipedia.org/wiki/Nudging

Willingness to Pay: https://online.hbs.edu/blog/post/willingness-to-pay

Strategy: https://www.youtube.com/watch?v=o7Ik1OB4TaE

Wettbewerbsschädliche Strukturen beim Angebot von Ladestrom

BWB prüft Elektro-Ladeinfrastruktur

Treacy & Wiersema: https://hbr.org/1993/01/customer-intimacy-and-other-value-disciplines, https://www.mbaknol.com/strategic-management/three-value-disciplines/

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